‘t Zuiderstee

Levenskunst bij het 't Zuiderstee

Zelfstandig wonen met een jasje eromheen
Mensen moeten bij ´t Zuider Stee zoveel mogelijk architect en regisseur van hun eigen leven kunnen zijn. Dat een mens gedurende het hele leven kwetsbaar, potentieel behoeftig en soms afhankelijk is van de zorg van anderen, staat daarbij minder op de voorgrond. ´t Zuider Stee probeert in haar organisatie juist zeer bewust niet alles te organiseren, niet alles te beheersen, maar een zekere speelruimte te bewerkstelligen. Regels, protocollen, richtlijnen en reglementen hebben naast voordelen namelijk ook zeer veel nadelen, zeker als een organisatie van Dionysische1 elementen wil profiteren.

Een grensverleggende visie moet niet te star zijn, tussentijdse wijzigingen mogelijk maken en niet te veel een blauwdruk geven voor de route naar het doel. Ook moet een organisatie niet te benauwd zijn voor utopistische elementen om verre horizonnen aan te geven.
 
De kernwaarden van ´t Zuider Stee
De vier kernwaarden van ´t Zuider Stee zijn
  1. nadruk op eigen regie en op de dingen die (nog) wel kunnen, voor zowel de cliënt als de medewerker;
  2. nadruk op de leuke dingen in het leven: een positieve grondhouding, omgeving en sfeer;
  3. nadruk op zelfwerkzaamheid en gebruik van eigen capaciteiten en het scheppen van de mogelijkheden daartoe;
  4. nadruk op een speciale manier van sociale interactie in extended family-verband in levensloopbestendige complexen.
Het culturele sturingselement, de ja-cultuur, krijgt daarbij zeer veel nadruk. Deze positieve benadering gaat zo ver dat er eigenlijk geen ´nee´ meer gezegd mag worden op ideeën of wensen voor vernieuwing van medewerkers, cliënten, familie en vrijwilligers. Men mag in principe alleen nog van ´ja´ uitgaan. Dit stimuleert bewoners en familie in sterke mate zelf nog dingen te doen, te entameren en voor te stellen. De ja-cultuur heeft zo een waaier van positieve invloeden.
Je moet in principe niet voor mensen zorgen, maar zorgen dat ze voor zichzelf kunnen en willen zorgen. Te veel zorg is erger dan te weinig zorg.
 
De ja-cultuur
De binnen vigerende ja-cultuur is een constructieve en op verandering gerichte manier van bedrijfsvoeren, waarmee binnen getracht wordt verbeteringen die bijdragen aan een goede leefwereld een kans te geven. Zij kan worden geplaatst tegenover een traditionele beheerscultuur, die vooral gericht is op continuïteit en afweer van ongeplande invloeden van binnen en van buiten. Het gaat om een dynamisch cultuursysteem, uitgaande van de eigen regie van de cliënt.
Interactie en wederzijdse bevruchting via verhalen, cartoons, anekdotes, grapjes en metaforen zijn hierbij instrumenten voor het (culturele) management. Doelen worden bewust breed neergezet om ze niet knellend te laten zijn, maar juist uitnodigend voor aanvullingen. En als mensen toch ondersteuning nodig hebben om over hun angst heen te komen iets nieuws te entameren en uit te dragen, bijvoorbeeld via positieve rolmodellen, wordt daarvoor gezorgd.
Het gericht zijn op menselijk geluk in plaats van op zorg kunnen we zien als een fundamentele verandering, die van de ondernemer en de gehele organisatie nogal wat vergt. Cliënten hebben de neiging zich binnen de zorg te gaan gedragen als gehospitaliseerde patiënten, geflankeerd door familie die een hotelaanpak verwacht in plaats van een op basis van ´use it or lose it´2 gezamenlijk uitgestippeld "leef!woonplan. Dynamiek is daarbij systematisch in de ja-cultuur verankerd, waarbij de richting aangegeven wordt door de op basis van de tijdsgeest uitgekristalliseerde organisatiewaarden. Niet de zorg voor onderdak, een bed, voeding en medische verzorging, pillen en schone billen is het startpunt, maar een zo groot mogelijke mate van levensgeluk.
Mensen lijken in de wieg gelegd om ´nee´ te zeggen en geven niet snel het gewone, vertrouwde op voor iets nieuws, anders en onbekends. Leiding en medewerkers van een organisatie zijn over het algemeen liever voorzichtig, denken lang na, beleggen vergadering op vergadering of pakken het protocollenboek - het moderne symbool voor kwaliteit.
In veel organisaties levert het ook professioneel voordeel op om kritisch te reageren op nieuwe ideeën. De Nederlandse mentaliteit kan gekenschetst worden als verzorgend, maar ook als betuttelend. Wel zijn er verschuivingen waar te nemen in de beleidsdoelstellingen binnen de zorg, van centraal naar decentraal, van regulerend naar deregulerend, van intramuraal naar extramuraal, van formeel naar informeel, van professioneel naar mantelzorg, van beschermend naar zelfstandig participerend en van sectoraal naar gecoördineerd en integrerend beleid. Die visie gaat duidelijk een stap verder.
 
Visie en bedrijfscultuur
In de huidige visie en de bedrijfscultuur die wij voor ogen staan, staan herkenbare begrippen als medemenselijkheid, eerbiediging van de menselijke persoonlijkheid, recht en plicht tot zelfbestemming en zelfontplooiing, gemeenschapszin, besef van verantwoordelijkheid voor zichzelf en de ander en - iets meer verborgen - zelfzorg centraal. Zorgafhankelijke mensen kunnen een integraal en op individuele maat gesneden ´product´ met woon-, zorg- en welzijnselementen kiezen en daarbij zo veel mogelijk zelf doen en onafhankelijk wonen.
Werken met een systeem van regels en reglementen en protocollen bijvoorbeeld vraagt veel meer tijd dan doorgaans wordt beseft. Deze tijd is nodig om de reglementen te ontwerpen, bij te houden en consistent te houden. Daarnaast is er nog een duur controleapparaat met sancties benodigd. Voor al deze zaken geldt dat de meerkosten per persoon gemiddeld per minuut een halve euro zijn. Een groepsleidster kost, inclusief sociale lasten en overhead en vervanging in ziektetijd en vakantie, minimaal vijftig eurocent per minuut. Ook vanuit het financiële oogpunt kan bovengenoemde visie dus goed beargumenteerd worden. Zeker in de dienstensector worden deze kosten steevast onderschat. De kosten van vergadertijd worden veelal überhaupt niet berekend.
Daarnaast werken regels eenrichtingsverkeer (topdown) in de hand en worden daardoor inventieve en opbouwende ideeën van de basis veronachtzaamd. ´Ja´ zeggen daarentegen voorkomt de frustraties die het gevolg zijn van ´nee´ zeggen, frustraties die niet zelden uitmonden in een inefficiënte, vastlopende organisatie met een hoog ziekteverzuim.
 
Het zorgconcept
De basis van alle zorg is een houding van ´zorg hebben om´ (caring about), die van de zorggever aandachtige betrokkenheid (attentiveness) vraagt voor de echte noden en behoeften van de mensen om hem heen.
Het tweede facet van de zorgrelatie is het ´zorg dragen voor´ (taking care of). Hier gaat het om het nemen van de verantwoordelijkheid (responsibility) om iets te doen aan de gesignaleerde behoefte.
In principe moet je niet voor mensen zorgen, maar zorgen dat ze voor zichzelf kunnen en willen zorgen. Te veel zorg is erger dan te weinig zorg. ´Use it or lose it´ is daarbij zeer opvallend. Cliënten kunnen via hun eigen regie en werkzaamheid zelfs met handicaps een gelukkig leven leiden.
Een belangrijk deel van het concept is de creativiteit, het vernieuwende vermogen van de organisatie; hoe de kwaliteit van het product wordt verhoogd door het zo te organiseren dat de potentiële vindingrijkheid en in het verlengde daarvan het potentieel aan creativiteit van alle medewerkers, cliënten, familie en vrijwilligers aangeboord wordt en een goede voedingsbodem krijgt. Het elimineren van creativiteitskillers is hier een belangrijk instrument.
Naast dit alles is de plaats waar men verblijft van eminent belang. Het is bijna onmogelijk een gelukkig levenseind te hebben in een bed in een vierpersoonskamer, met als enige vorm van privacy een gordijn om het bed dat geuren en geluiden doorlaat. Gebeurtenissen, voorwerpen, mensen en dieren die extra excitement brengen, die iets anders dan de handicaps geven om over te praten, zijn van het grootste belang.

De extended family
De huidige generatie geëmancipeerde cliënten en hun familie willen begrijpen waarom dingen gaan zoals ze gaan. Ze willen weten wat de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie zijn in haar aanbod op woon-, zorg- en welzijnsgebied. Dit vraagt om een open communicatie op basis van gelijkwaardigheid tussen cliënten, familie, medewerkers en vrijwilligers. Het vraagt om een open en inventariserende benadering van problemen en kansen en een flexibele en communicatieve gerichtheid op cliëntvertegenwoordigers en medeaanbieders.

Wij willen graag gebruik maken van het beeld van de extended family om uit te drukken dat er geen essentieel onderscheid wordt gemaakt tussen medewerkers van diverse pluimage, cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers. Ieder heeft zijn of haar aandeel in het integrale product en het daarmee verbonden imago. ´Ja´ zeggen roept ´ja´ zeggen op bij de ander, en de daaruit voortvloeiende positieve sfeer is een goede voedingsbodem voor het gezamenlijk zoeken naar oplossingen en compromissen.

De ja-cultuur als ´use it or lose it´-stimulans is zeer belangrijk. Bij het propageren van het zelf doen van dingen is het vaak zo dat een cliënt gevaar loopt. Wie thee zet, kan kokend water over zijn hand krijgen. Wie boodschappen doet, kan beroofd worden. Wie loopt, kan vallen. De verzorgers hebben in hun bezorgdheid de neiging deze negatieve effecten te elimineren door deze werkzaamheden af te raden, waardoor ze een nog groter onheil over de cliënten afroepen.

Het gaat hier niet om een eenvoudig en rechtlijnig productieproces, maar om het faciliteren van formele en informele hulpverleningsnetwerken, waarin processen voor een groot deel zelfsturend verlopen en slechts voor een zeer beperkt deel beheersbaar blijken.

Het concept van de ruimtelijke omgeving
De kans dat interactie regelmatig plaatsvindt, kan vergroot worden door het concept van de ruimtelijke omgeving te heroverwegen. Volgens Roizen is het opvallend dat de meeste studies - onder andere van basislegger Osler - de voordelen van huisdierbezit zien in fysiologisch nut. Het huisdier blijkt vooral de vervulling van de behoefte aan gehechtheid te zijn. Dit is in overeenstemming met de beschreven rollen van huisdieren: de vriend, het kameraadje, het liefdesobject, de hechtingsfiguur, voor iemand kunnen zorgen, voor iemand nodig en verantwoordelijk zijn.

Het is nu eenmaal prettiger in een enigszins chaotische, door de leefwereld beheerste, vrolijke omgeving te werken dan in een door de systeemwereld geregelde klinische hospitaalomgeving waar regels en verboden de overhand hebben en vrolijkheid ver te zoeken is. Het op gelijk niveau met elkaar omgaan, als in een familieverband, heeft zoals ieder organisatorisch principe wel enkele nadelen, maar de voordelen van intensief menselijk contact tussen alle categorieën overheersen.

De eigenwaarde van de cliënt
De nadruk op menselijk geluk, levensloopbestendigheid, empatisch design, de extended family, eigenwaarde, excitement, het ´use it or lose it´-principe en de ja-cultuur zouden we als uitgangspunt willen hanteren. Er is ruimte voor levensbeschouwelijke fundering in begrippen als gelijkwaardigheid, diversiteit, duurzaamheid en authenticiteit. Men erkent dat zorg en welzijn met normen en waarden te maken hebben en zoekt middelen en vormen om daarmee om te gaan.

Mensen hebben elkaar nodig. Daarbij gaat het niet om medelijden, dat mensen soms eerder krenkt dan steunt, en zeker niet om betutteling. Het gaat om kleine verbeteringen, gedragen door eigen vindingrijkheid van cliënten en medewerkers. Mensen kunnen beter gesteund worden hun eigen krachtbronnen aan te boren en in staat worden gesteld zichzelf te helpen. Verantwoordelijkheid nemen voor het eigen leven.

Men woont nog steeds zelfstandig in een eigen huis, met de eigen spullen en eigen zeggenschap. Het blijft een volwaardig en compleet leven met een op individuele behoeften en mogelijkheden afgestemd mengsel van zelfstandigheid en ondersteuning. Cliënten moeten zelf zoveel mogelijk hun eigen boontjes blijven doppen. Zij kunnen daarbij echter wel hulp inroepen, in de gewenste kwantiteit en kwaliteit, ook als die van buiten komt.

Budgettering en personele problemen dwingen echter nog vaak tot taakgericht handelen, waarbij zorgminuten zwaarder tellen dan de niet in tijd te begroten momenten van persoonlijk contact. Immateriële behoeften laten zich niet persen in rekenschema´s zoals die gebruikt worden om de benodigde zorgminuten of de vereiste woonvoorzieningen uit te rekenen. Toch zouden we dit in de zorgplannen voor het ZPP CIZ moeten doen. Lastig, omdat het niet past bij onze visie.

De rol van de manager
Managers zijn in dit geheel veel meer onderdeel van de stroom. Zij staan vooral voor de taak om de juiste context te scheppen, in plaats van controle en beheersing te genereren. Leiderschap houdt dan mede in dat er een verhaal is dat anderen in staat stelt coherent te denken en te handelen. Op deze manier kan er een gezamenlijk verhaal ontstaan dat richting geeft aan ervaringen en deze betekenisvol maakt. Om dit te bereiken is er een type manager nodig dat in staat is om de centrale waarden en betekenissen zelf uit te dragen.

De rol en houding van de medewerker 
Het kweken van een diepgaande gezamenlijke mentaliteit en bijpassende werkhouding gaat niet van vandaag op morgen. Het vraagt om specifieke implementatietechnieken, die min of meer onafhankelijk zijn van het denkniveau van medewerkers met hun specifieke deskundigheden en cliënten met hun sociale netwerken. Daarbij vraagt het ook een bepaalde mentaliteit van medewerkers: antibureaucratie en op vernieuwing en experimenten gericht. Dit soort medewerkers kan overigens uitstekend gecoöpteerd worden.

Medewerkers in de zorg proberen uit efficiencyoverwegingen en uit verkeerd geïnterpreteerde medemenselijkheidoverwegingen zoveel mogelijk voor de cliënten te doen, voor hen te zorgen. Er wordt niet zozeer gekeken naar wat mensen nog wel kunnen, desnoods door het iets anders aan te pakken of met hulpmiddelen te werken, maar nadruk gelegd op wat mensen niet kunnen. Medewerkers proberen daarbij de patiënt alles uit handen te nemen. Een bijeffect is dat men zo zelf patiënten creëert.

Als de extrinsieke motivatie meer informerend, waarderend of enthousiasmerend is, bijvoorbeeld door feedback te geven over wat iemand wel kan, kan een beloning wel degelijk een positief effect hebben. Mensen met initiatief pakken zaken overigens intrinsiek al vaak op, voordat externe krachten hen sturen. Zij acteren dus al voordat ze in feite extrinsiek gemotiveerd worden. Daarbij blijkt dat problemen die ze zelf ontdekt hebben eerder op creatieve wijze worden opgelost dan problemen die hen aangerekt worden.

Zo blijkt geregeld dat medewerkers passief worden als hun seniormanagers zichzelf, vaak met enige trots, beschouwen als probleemoplossers die besluitvaardig actie ondernemen. Werknemers op lager niveau raken er daardoor aan gewend dat hen verteld wordt wat ze moeten doen en worden zelf steeds minder gemotiveerd. Er dient, net als bij cliënten, ruimte te zijn om activiteiten zelf te initiëren en aan te pakken. Alleen op deze manier kun je vermijden dat werknemers passief worden en hun creatieve prestaties achteruitgaan. Als het individu zich aangemoedigd voelt en alert en vrij is om van zijn volledige range van capaciteiten gebruik te maken, zal een serendipisme3 eerder boven komen drijven.

  1. De term ´Dionysisch´ is ontleend aan de Griekse god Dionysus en betekent ´extatisch´ (ondoordacht, onrustig, onbeheerst). Het tegenovergestelde wordt meestal aangeduid met ´apollinisch´ (doordacht, rustig, beheerst). Deze termen worden vaak gebruikt om een geestesgesteldheid aan te duiden bij een benadering van een uiting (beeld of geluid).
  2. Zelfwerkzaamheid en zelfredzaamheid.
  3. Gave om door toeval en intelligentie iets te ontdekken waar men niet naar op zoek is.